「萬華玖樓」實驗失敗,但不表示共居市場小,反而突顯租房的多元化發展

最近共居營運團隊「玖樓」與金主包租代管公司「兆基物業」因「萬華玖樓」的合作失敗而鬧上檯面,兆基董事長李建成《蘋果新聞網》專訪時,表示:「共居市場太小眾,難以成功。」不過其訪談中的發言很自相矛盾,雖知道「裝修成本過高」是問題的根本,結論卻變成「市場太小難以成功」。

舊公寓或旅社要做包租代管,裝修成本怎麼算才合理?

我自己也經營包租代管,算是有足夠的專業可以分享一下看法。幾年前,我曾協助規劃一棟也是改建 22 間套房的整棟式公寓,在原來的基礎上翻修,總裝修成本是 250 萬有找,套房租金價格在 1~1.5 萬之間。

「萬華玖樓」的基礎是旅社,所以體質相似,唯一的差別在於「萬華玖樓」的一樓規劃了營業店面,如果這裡再投入 200 萬,總成本應也能控制在 500 萬以內。所以由財務角度來看,我認同李董事長,要達到理想投報率,必須控制在500 萬以內,這也的確是能做得到的。在500萬裝修的前提下,不計店面部分的營收、也不算人事成本,最快是2年多可回本。

不過「萬華玖樓」最後總投入資金高達 2000 萬,即使回收營業額每個月可達到 50 萬,扣除大樓租金 25 萬(給房東)後,需要 80 個月的營運才能將裝修費打平,而「玖樓」以社群活動為核心的商業模式,還需要扣除至少三成的人事支出,那就得至少要拉到十年以上才能開始賺錢。

最終,負責營運的「玖樓」付不出每個月要繳給「兆基物業」的租金 44 萬,再加上「兆基物業」這個二房東跟房東簽約的租期只有 12 年,全案賠錢是必然的。

以我的印象,「萬華玖樓」設定的租金價格為 1.75萬~2 萬來看,22 間全部滿租,也只能勉強打平應付給兆基物業的 44 萬,如按報導說 1.6~1.7 萬,那麼是連租金打平都沒有辦法。

這裡雙方沒說清楚的是,如果「玖樓」只負責營運?為何會有應付多少給兆基物業的設定?或許「玖樓」除了營運,還是「保底代管」,但一旦承諾保底營收,就跟三房東包租沒有什麼差別了,所以雙方的關係是什麼呢?

「玖樓」一開始設定的目標是 50 萬,上繳給兆基物業 44 萬,每個月就可以賺 6 萬元,假設滿租可以收到 44 萬,剩下的差距就是要靠社群活動、會員費去支撐。所以如果在社群收入不理想或是沒有滿租的情況,「玖樓」就會賠錢。

至於社群收入不理想,和「共居的市場大小」根本是兩碼子事。

共享公寓分類很多元,短租求多元、長租求穩定

先說明「共享公寓」的意義。不論稱作共享、共生、還是共居,本質上都是合租。而在合租的意識形態中,建物格局規劃可以是雅房、可以是套房。在建物型態上來說,分為整棟式和分散式,前者很好理解就是本文所指,後者則是像我的「一米好居」品牌公寓,同時經營分散在各個地點的家庭式公寓。而在經營方式來說,又分為短租、長租,玖樓客群平均租期 5 個月,表示走短租模式,我的「一米」僅限一年一簽,是屬於長租模式。https://59afa839540090c5cf9cd4a3bb9b699b.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html

為什麼要講一大堆分類?因為雅房還是套房、整棟還是分散、長租還是短租,表現出來的共居生態都是不一樣的,如果你不懂這些次分類,是看不懂共居的盈利模式的,也就沒有資格評論。

「一米」的共居是哪種生態?我不做獨立套房、也不做整棟式、也不接受短租,租客對象非常明確是白領上班族的家庭式公寓。我們不會在經營公寓裡主辦活動,也不會組織租客的社群活動。但在篩選租客的時候,會對職業、生活作息做一些配對,來提高公寓室友之間的契合度,並且確保他們擁有足夠的公共空間來進行交流,同時一個房間限定只能一人居住,將隱私和居住品質最優化。

室友之間要發生什麼,則是全然有機自由生長,感情比較好的室友自己會經常一起做菜吃飯,也會自己組織出遊活動;大部分情況則是各過各的,有碰到聊聊天,互相尊重但不打擾。選擇居住一米的租客,多是追求穩定的居住型態、接近「家」的寧靜氛圍,以及有別於套房的居住空間,租客不會期待有太多的室友,一人一間是上限,也不希望室友來來去去,每幾個月就換一輪。

「玖樓」的共居主打的是社群,每個租客都是社群的一份子,選擇居住玖樓的,是被「可以接觸到很多有趣的人」所吸引,其次才是居住空間的品質及隱私。這樣的生態基礎就是要有「足夠的人」,也就是在同一個居住空間當中,不能人太少,而且還不能住太久,這樣才能創造更多的故事、納入更多有趣的人。這也是何以許多共居公寓會出現上下舖床位的原因,除了是坪效的考量,也基於這樣有利社群氛圍的創造。

玖樓前期的作品也看到「床位」的型態,而萬華整棟是玖樓首次推出全套房模式,相信也是基於希望在塑造社群氣氛的同時,能夠兼顧居住品質,這個初衷我是給予肯定的。

只是在這樣的型態下,也會混進青年旅館、背包客棧加入戰場,聲稱自己是共享公寓。因為短租及日租的分界容易灰色,套房或上下舖的形式,看起來和共享公寓也一樣。加上今年開始疫情影響,許多背包客棧失去了日租旅客,轉而投入短、長租市場,讓共享公寓的業態更加複雜多元。

看到這裡,應該可以理解,一樣是「共居」型態,卻有這麼多樣的作法,每一種作法,都會鎖定不同的市場客群,尚不論租房市場中還有傳統套房、整租等其他業態。也就是說,在租房市場不斷進化變形的生態中,早就沒有所謂的「大眾市場」,只有「分眾市場」。

租房市場很大,但分眾則越來越細

包租代管業者要在租房市場佔有一席之地,必須明確界定自己的分眾在哪裡?分眾化市場的時代,不存在一體適用,也不存在一套模型打天下可以人人通吃,租客也在進化,對產品越來越挑剔,你只有深化,並且越做越精,才能養粉,才能持續獲利,想要輕鬆按照二十年前的邏輯來做,只會被市場淘汰。

買賣成交的邏輯可以一百年不變,就是價格決定,但租房不是,租客選擇租住的理由千百種,而且會隨著時代的推進,口味跟著改變。包租市場,需要比買賣市場保持更高的彈性和靈活度。這也是為什麼包租領域現在活躍的都是年輕的團隊,不會是老字號的房地產公司。

總結一下,「萬華玖樓」此案的財務模型屬於超高風險,是一個大膽的實驗,實驗結果是整棟式公寓的經營成本無法與社群經營的預期營收匹配,還有裝修成本需要更有經驗的人來做控制,這些都是屬於經營方式的技術性問題,但決不會是共居市場大小的問題。

很可惜「萬華玖樓」這個實驗失敗了,但或許在這樣的案例提醒之下,年輕的經營團隊會更意識到財務規劃的重要而不會只有經營的理念,同時包租代管的業者也要了解,問題不在市場的大小,而是你有沒有真的了解市場的多元需求?

本文發表於Inside 硬塞的網路趨勢觀察

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